概述：随着国内疫情趋于稳定，熬过了寒冬的企业也陆续迎来复工复产。如何帮助企业化危为机，保证企业现金流的稳健性，快速打响品牌，做好推广，产生销售已经成为许多企业的当务之急的首要任务。为此，深圳市中德睿企业管理咨询有限公司（以下简称：中德睿）华为组顾问老师前往快意电梯股份有限公司（以下简称：快意电梯），开展了一场向华为学习“大客户营销”的专题研讨会。华为组顾问老师就企业营销管理问题与企业高管进行了深入的探讨，并给予合理化的方案建议。

人间四月，万物复苏，桃花盛开。疫情过后春意盎然的生机景象渐渐映入眼帘。4月17日早晨，中德睿咨询华为组顾问老师莅临快意电梯，就企业营销管理问题开展了一场向华为学习“大客户营销”的专题研讨会。

参加此次会议的有：快意电梯总经理罗总及其核心管理层团队；中德睿咨询董事长刘总、副总经理石总，及华为组顾问老师：柏龙老师、陈玮老师。

会议伊始由快意电梯人力资源总监邓总主持开场，随后双方进行了简单的问候和介绍，华为组顾问老师与快意电梯核心管理层共同探讨了企业营销问题，同时根据老师的实战经验，结合华为“大客户营销”搞定人的销售技巧，针对企业营销问题给予明确的战略“打法”。

以下是华为组顾问老师对“大客户营销”搞定人部分内容进行讲解：

一、搞定人：客户是谁？如何分析？怎么搞定？

柏龙老师：首先，在企业资源有限的情况下，必须选择正确的客户。你的客户究竟是谁？你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。客户为什么选择你？怎样实现以客户为中心，为企业的未来提供支撑，这些都需要我们深度思考。我们大多数企业提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们还是没有理清，只能硬着头皮地靠客户关系、品牌、商务等去营造。但我们的落脚点更重要的是把我们的综合实力放到为客户创造价值的本质上。

然后就是从客户身上找到其最重视的利益点、以及竞争对手的价值定位和自身企业的优势资源，这三者相结合，才能突破企业销售瓶颈，实现价值提升。华为之所以能获得大多数产品在市场中的成功，很大程度上是对终端客户遇到的难点问题有着高度敏锐度，为客户提供最优服务方式和解决方法，把服务过程流程化运作，把业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防，以保障我们行走在最佳路径上的能力的集合，而不单单靠技术的研发和先进性。

柏龙老师表示，搞定人要从普遍客户关系、组织客户关系、关键客户关系三个层面，来搞定客户关系。普遍客户关系是我们大客户营销很重要的一环：80%普通客户对公司的直接利润贡献的确没有20%关键客户那么的突出，但是这并不等于普通客户没有什么价值。事实上，对于公司来说，普通客户的数目往往是关键客户的数倍之多，假如企业能够有效地收集这类客户的信息并加以分析利用，普通客户也有着巨大的市场价值。而评价一个良好的客户关系是通过三个方面：关键客户关系行不行，普遍客户关系好不好，组织客户关系有没有建立。如果组织客户关系已经构建起来了，这就代表了一个良好的客户关系已经建立。对于关键客户关系，就是从它的事业成功角度来提供有价值的帮助，客户就是围绕这三层建立关系。但华为客户关系能力的建立，也并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力来支撑。

二、华为管理秘诀揭秘：矩阵管理+ATST+选用留育

快意电梯罗总：如何打破分公司授权于一个管理者，怎么避免一个人全管的行业局面？

柏龙老师：第一，是矩阵式管理。涉及到跨部门合作时，所有项目成员分工明确，并且彼此任务进度互相可见，有情况第一时间解决，解决信息壁垒。除去项目成员外，项目成员的直接上级也可以随时了解到项目成员的工作，方便及时了解下属工作，以及提供经验，做到真正意义上的矩阵式管理。而矩阵法是试图通过让项目管理者和职能管理者共同承担责任而建立的一种协作机制，然而说起来容易做起来难。但只要高层管理者恰当地制订计划和实施控制，就可以消除所有的缺点。这是唯一能进行这种控制的组织形式。华为矩阵式管理就是利用纵横交错的“发力”模式、双管齐下，让企业实现了极强的执行力。

第二，就是ATST。在华为各个管理层里面有两个组织，一个是AT，负责行政管理的团体，一个是ST，叫经营管理团队，它跟岗位、角色直接相关联，AT的成员是从ST中选拔出来，不是所有部门一把手都可以进AT，选拔人员须在管理方面很强才能被选入。在华为干部选拔采用“三权分立”的方式（建议权、评议权和否决权）进行相互制衡，而这三个权利分别由不同的组织进行行使。建议权是由日常直辖的组织AT进行行使，对于矩阵组织里面的部门，是由矩阵的另一方行使建议否决权。而评议权是由促进公司能力建设与提升的组织进行行使，否决权是代表公司长期利益和发展的组织来行使，实际上就是党委。这种三权分立跨级的管理效果，就不会让它形成黑盒子。

第三，主动做选用育留。学习华为干部管理实践，选拔制而不是培养制，包括干部的选、用、留、流、育、管。华为有一个选拔管理者的原则，就是没有基层管理经验，一律不能提拔到管理层。如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

三、柏龙老师、陈玮老师：要让高层讲使命感，让中层存有危机感，让基层保有饥饿感。

1、让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。

什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”

在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。

2、让中层有“危机感”就是要让中层有责任心 。

什么是责任心？就是对工作高度投入，担当起团队责任，不断改进，以客户为中心，提供更多更好的服务 。华为公司通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐来驱动中间层持续奋斗。

3、让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心 。

华为公司在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，任正非认为家庭困难的人对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神 。“按劳取酬，多劳多得” 是基层最现实的工作动机。

华为就是分这三层的管理来搞定人的问题。

企业必须要调整思路，敢于创新，整合资源，积极开拓。如此，才能稳健前行。

【快意电梯简介】

快意电梯成立于1987年，于2017年在深圳证券交易所A股上市公司（股票代码：002774）,注册资本34113.7万元，是一家集产品设计、制造、销售、安装及售后服务一体的大型专业电梯制造企业，也是第一批获得国家质检总局认证颁发的制造、安装、维修A级资质的国家高新技术企业，连续多年取得中国电梯品牌出口排名领先、创造中国电梯品牌出口单一项目最高纪录，综合实力处于行业领先位置。

恒久支持是快意电梯永恒的主旋律，从电梯配置到土建工程，从产品研发到投入生产，从电梯安装到售后服务，从改造更新到建筑运载系统投资价值评估，快意电梯为广大用户及合作伙伴提供售前、售中、售后全方位服务。

三十余年来，快意电梯始终坚持用品质说话，以服务铸魂，凭借完美的品质，贴心的服务力求实现客户对美好生活的向往。快乐运载，恒久支持，是快意电梯对广大用户及合作伙伴的不变承诺，是快意人孜孜以求的梦想，快意梦想的实现，体现在IFE电梯的每一次启动及运行中。