在咨询或管理实践中，“核心能力”或“核心竞争力”等类似词汇被使用的频度越来越高。不管是咨询顾问还是企业管理人员，不论是研讨行业的关键成功因素还是企业的发展历程，也不论是探讨公司的战略问题还是职能领域(如人力资源管理领域)的具体举措，大家会不约而同地反思：企业竞争力的源泉以及竞争优势维持或保持领先的本质驱动是什么?

在与企业的高层团队(咨询机构面对的客户往往是行业中的佼佼者)就此问题进行探讨时，往往会发现一个有趣的现象：前期高管访谈过程中被提及的那些引以为豪的所谓核心竞争力，随着研讨的深入，大家惊讶地发现最后所剩无几，甚至消失殆尽!究其原因，其一，可能是对核心能力的定义理解偏差较大;其二，成功的企业主及高管的认识误区，即自我膨胀的管理者，更愿意倾向性地认为，企业的成功是能力使然，而非常忌讳被理解为外部机遇(如市场环境、行业政策等机会)造成的。因此作为管理咨询机构，在遇到其核心能力阶段性缺失的客户时，完全不足为奇，因为具有领先资源优势(如核心技术资源)或领先市场优势(如高壁垒的先占市场)的企业是极其稀缺的。但重要的是，如何引导客户在管理整合上内生出核心优势，构建体系和机制，逐步演变形成核心能力。

下面针对核心能力与管理整合的关系作一些简要探讨。

一、核心能力的提出，是战略管理演进的必然结果

从战略管理思想的演进来看，大致可以分为以下几个阶段(学派)，即“战略规划学派”、“环境适应学派”、“产业组织学派”和“资源基础学派”，企业战略管理的关注视角也相应经历了“内部—外部—外部—内部”的历程，随着企业生态环境的变迁，目前管理的视角最终又聚焦到了企业内部。因此，关于企业内部能力的讨论及术语也随之升级，不同的术语有：资源(Resource)、能耐(Capability)、能力(Competence)、技能(Skill)、技术能力(Technological competence)、无形资产(Intangible resource)、不可见资产(Invisible assets)、核心能耐(Core capability)等，直至1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的划时代的文章《企业核心能力》后，核心竞争力/ 核心能力(Core competencies)的概念被广泛接受。

二、核心能力的三大本质特征

对于核心能力的特征，目前有不同的描述，在咨询实践应用中，本人比较倾向于简明扼要的三大特征描述：第一，创造价值，能为客户从最终产品和服务中感知到的价值做出重大贡献;第二，可扩展，能提供进入各种各样(业务)市场的潜力;第三，是竞争对手难以模仿的。

在分析和判别企业资源能力时，若某类资源或能力只具备了第一个特征(创造价值)，则该能力可视为“基本能力”;若同时具备了第一和第二个特征(创造价值、可扩展)，则可被认为是“次核心能力”;若同时具备了三个特征(创造价值、可扩展和难以模仿)，则该能力可被认定为“核心能力”。

三、核心能力与管理整合的逻辑关系

如前所述，绝大多数企业不具有领先资源或领先市场优势，那么长期的管理整合可能是其核心能力形成的有效途径，不论是传统产业(如以领先的全球采购资源整合著称的沃尔玛)还是新兴产业(如以三个金律模式开展竞争和全球管理整合的戴尔)，都能够通过产业链、价值链等资源整合在业内形成显著的竞争能力及优势。下图表达了“企业整合能力强度”与“企业发展态势”的关系。

综合来看，管理整合可以分为三类，即第一类称“战略整合能力”，包括政策整合能力、竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略营销能力、战略预测能力、战略领导能力等等;第二类为“组织整合能力”，包括研发能力、运作能力、营销能力、子公司/事业部能力、功能之间的界面整合能力、子公司/事业部能力之间的界面整合能力、内部管理意识能力、核心人才管理能力等等;第三类是“技术整合能力”，包括学科整合能力、单元技术整合能力和产品/服务整合能力。

正如核心能力的形成，管理整合也不是一朝一夕的事情，但基于企业战略的管理变革、体系构建和整合方向是可以设计和优化的。企业未来持续竞争优势的形成，必将与企业内部持续的管理整合密不可分。