随着住房制度改革和多重因素影响下的房地产行业发展的起起伏伏，物业管理的市场规模不断扩大，市场竞争日益加剧，与此同时，大量物业管理企业面临诸如物业费收缴困难，业主投诉不断的发展难题。一方面是巨大的市场需求，另一方面是服务质量差、管理水平参差不齐的众多物业管理企业，如何化解供给与需求间巨大的矛盾?笔者从分析物业管理企业现状入手，总结国内优秀物管企业优秀经验，针对提升物业管理水平提出几点建议。

挑战——物业管理企业现状

首先，从外部环境来看，物业管理企业面临来自业主的巨大挑战，1998年全国停止住房实物分配之后，居民拥有了房屋的产权，房屋本身的商品属性概念逐步深入民心，但对物业管理的商品消费观念尚未完全建立，加上各地的经济发展水平与居民的经济承受能力限制，许多住宅物业的物业费收缴面临很大困难，并且由于物业管理涉及开发商、业主、物业管理公司、居民委员会多个主体，相关主体法律责任和义务界定不清造成大量物业纠纷，进一步加剧了物业管理费用收取的难度，导致物业管理企业经营收入不足，严重影响企业经济效益，同时降低业主享受高品质物业服务的机会。

其次，从物业企业自身来讲，主要存在三个方面的问题：

一、物业管理观念陈旧。一方面，由于我国物业管理行业具有特殊的历史背景，计划经济时代如设备维修，垃圾清运等物业服务工作都由房管局统一管理，住房体制改革后，原有行政机构转制成为物业管理企业，其员工的观念还停留在“管理者”的角色，而非平等的、建立在契约基础之上的服务与被服务的关系，加之相关法律法规不健全对物业企业侵犯业主权力处罚过轻客观上也强化了其“强势”地位。正是这种强势的战略定位造成物管企业服务质量差，业主投诉多，客户满意度较低。

二、物业管理企业缺乏专业性人才，从业人员素质较低，企业管理难度较大。一方面，行业从业人员整体素质较差，我国目前的物业管理行业属于劳动密集型行业，管理人员比例较低，保安、保洁、绿化养护等基层岗位员工比例过大;从业人员素质不高，我国百强物业企业大专以上学历员工仅占23%，绝大多数从业人员为中专及以下学历，不仅提高用工成本，而且增加物业企业管理难度。另一方面，物业管理要求从业人员具备房地产开发、建筑设计、企业管理、法律咨询等多方面专业知识，而我国对物业服务定位不高，缺乏学校与社会相结合的教育培训体系，专业人才培养不足，导致物业管理专业人才日益成为制约物业管理企业发展的重要瓶颈。

三、物业管理企业规模普遍较小，业务内容单一。相关调查显示，国内七成以上的物业管理企业为三级资质或未获得资质，企业平均人数不足百人，平均管理物业面积不到20万平方米。而且业务内容单一，一般提供三种物业服务：一是公共性服务，如保洁、保安、绿化、房屋维修、停车、公用设备修缮和维护等;二是代办性服务，如代收、代缴水电费、有线电视费等;三是特约性服务，如室内装修，代送报纸等。然而，国际知名的房地产顾问公司则呈现企业规模化、产品多元化，管理专业化的特点，如世邦魏理仕员工人数超过2万人，管理物业超过7亿平方英尺;其产品线也十分丰富，不仅提供物业及资产管理，还提供包括研究分析、策略顾问、物业估值、买卖与租赁、投资等全方位的房地产顾问服务。

破冰——破解国内物业管理企业发展难题

面对日益扩大的市场规模和竞争激烈的市场环境，寻求打破发展瓶颈，破解发展难题的方法成为物业管理企业的当务之急。针对物业企业面临的挑战，笔者结合先进物业企业管理经验提出几点建议：

首先，明确发展战略。无论是依托于房地产集团还是独立经营，物业管理企业都需要结合企业自身情况和外部市场环境，确定清晰的发展战略。依托于房地产公司的物业企业，从房地产开发价值链出发，结合母公司发展战略和产品定位确立自身的发展方向。万科物业根据万科地产专注住宅物业的企业战略而定位为中国住宅物业服务规模最大的企业，通过提升住宅物业服务专业化能力，实现主营业务精细化发展。对于独立经营的物业企业，明确的发展战略则更加重要，由于缺乏房地产集团的支持，这类企业在项目获取上需要走市场化通过招投标方式获取，这对企业服务质量、管理水平和品牌形象要求更高，由于物业服务好坏没有统一的评价标准，只有大众的认可带来的品牌满意度不断提升才是企业发展的惟一出路，因此笔者建议这类企业采取“先品质，后规模”的发展战略，通过现有项目不断提高服务水平，完善服务质量，提升客户满意度，建立良好的品牌认可度和知名，为扩大市场规模奠定基础。

其次，强化前期介入，在方案设计阶段，物业公司就参与到设计当中，从业主使用和物业运营的角度提出合理化建议，将物业使用的问题和业主需求整理和分析作为产品设计的重要标准;在施工阶段全面介入，参与工程质量监督，从物业管理角度对工程施工和设备安装进行重点监控，及时发现解决问题;工程验收阶段，代表客户从使用和专业技术角度对项目进行验收，督促施工单位限期整改。通过设计、施工的提前介入，能够极大缩短项目开发和使用间的过渡期，保证物业的质量，减少业主投诉，降低物业管理难度，提升客户满意度，优化房地产品牌形象，实现业主、物管公司和开发企业多赢。

第三，建立全面的服务质量体系。建立健全一套科学、全面的制度体系，包括服务流程、服务标准，用制度管理人员，使管理和服务规范标准化;树立以人为本的服务理念，提前调查和分析业主需要，提供有针对性的、周到细致的物业服务，满足业主的需求;建立全面的客户意见调查体系，通过回访，问卷调查，第三方调查等形式，及时了解客户需求，不断改善服务质量，提高服务水平;建立客户评价制度，对物业服务人员服务态度、服务质量进行全面评价，并通过绩效考核制度，将员工工作与绩效工资挂钩，提高员工工作积极性和主动性，进而改善服务质量。

随着物业管理行业进一步发展成熟，经过市场遴选的物业企业管理水平日益完善，服务质量不断提高，前期介入和质量服务体系将会日渐成为众多物业企业的“必备技能”，在客户需求多元化、差异化和市场激烈竞争面前，探索新的服务模式将成为成熟物业企业发展的必由之路。在服务模式创新上，国内不少优秀物业管理企业都在进行积极尝试和实践，万科物业建立以“五步一法”为核心的创新服务体系，着眼于以客户为导向，转变管理思维，通过提供主动、贴切、用心、到位的服务，建立融洽、和谐的客户关系，从而赢得客户认可，如在物业管理过程中，主动了解客户提供针对性的服务，通过提供居家服务感动客户等。龙湖物业经过两次调整将服务模式延伸为“满意+惊喜+幽默+乐趣”，不仅提供满足客户需求的服务，而且通过“快乐工作、快乐生活”充分调动员工积极性和主动性，为客户提供“惊喜”、“幽默”和“乐趣”的服务，让客户体会物质层面物业满意，更加享受精神层面的愉悦。

总之，破解物业管理企业发展难题要以确定发掘客户需求，满足客户需求的核心，通过前期介入，建立质量服务体系和创新服务模式等手段的应用，提升企业管理水平和服务质量。